2025年7月31日下午，梅賽德斯-奔馳集團全球首席戰(zhàn)略官高旭做客《趙福全研究院》高端對話欄目，作為欄目第77期嘉賓，與世界汽車工程師學會聯(lián)合會（FISITA）終身名譽主席、清華大學教授、汽車產(chǎn)業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院院長趙福全進行了一場一對一的深度對話。在直播之后，我們精心整理了對話內(nèi)容，因篇幅較長，故分四部分推送。本文為第三部分的文字、視頻和音頻。
【核心觀點】
區(qū)域主導：在產(chǎn)業(yè)變革的大背景下，汽車正逐漸成為基于數(shù)據(jù)和場景、并依托于生態(tài)的全新產(chǎn)品，而數(shù)據(jù)、場景和生態(tài)都是區(qū)域性的，這意味著今后汽車產(chǎn)業(yè)將進入到區(qū)域特征主導市場競爭的新時代。
供應鏈戰(zhàn)略：車企制定供應鏈戰(zhàn)略，一要構建覆蓋范疇更廣的供應商“朋友圈”；二要基于不同市場的區(qū)域特性構建差異化的合作伙伴矩陣。這會使供應商“朋友圈”的廣度和深度大增，也使多維度、多領域的供應鏈網(wǎng)絡復雜度大增，因此車企必須同步提升供應鏈的管理能力。
反哺全球：奔馳從中國市場上學習到了更快速、更敏捷的產(chǎn)品開發(fā)方法，能夠迅速響應用戶需求，這對于我們自身的產(chǎn)品開發(fā)體系已經(jīng)產(chǎn)生了影響。奔馳在中國市場上的產(chǎn)品和技術會反哺全球市場。
共同趨勢：智能電動汽車具有傳統(tǒng)燃油車不可比擬的諸多優(yōu)點，可為消費者帶來愉悅、便捷的更佳體驗，而這種體驗無疑是人們對于汽車產(chǎn)品的共性期待。所以，未來智能電動汽車一定會在全球大行其道，當前中國市場只不過是先行了一步，切不可將中外市場這種階段性的節(jié)奏差異視為中國特色。
關鍵能力：車企應對產(chǎn)業(yè)變革、最終在市場競爭中勝出，需要具備四種關鍵能力，即全球化能力、盈利能力、戰(zhàn)略取舍能力、建立強大且互補的“朋友圈”能力。
整合趨勢：未來幾年全球汽車產(chǎn)業(yè)將會迎來新一輪的整合潮。不過，行業(yè)整合并不是只有一家企業(yè)收購或兼并另一家企業(yè)這一種形式，也可以是企業(yè)之間在某些領域展開各種形式的合作。
【對話實錄】
車企需要構建覆蓋范疇更廣、區(qū)域特性更強的供應鏈
趙福全：高總，前面我們交流了整車企業(yè)的技術戰(zhàn)略。應該說，當前汽車核心技術日益多元，其背后涉及到的要素也愈發(fā)復雜，包括各種新舊硬件、軟件等等，這些要素又分別掌握在不同的主體手中。所以，我在很多場合都曾講過，汽車產(chǎn)業(yè)正演變成為一個多主體共同參與、多要素相互融合的大生態(tài)。其實過去汽車產(chǎn)業(yè)也是一個生態(tài)，但涵蓋的主要就是各類硬件，其背后的主體關系也相對簡單、明確；而現(xiàn)在新汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)融入了大量不同的軟件以及新硬件，這些軟硬件由跨行業(yè)、跨領域的各類不同主體提供，且主體之間呈現(xiàn)出相互交織的復雜關系。由此，正如您剛剛談到的，整供車企之間的分工正在發(fā)生顯著變化。以前供應商通?？梢园凑战o整車企業(yè)供貨的層級劃分為Tier 1（一級供應商）、Tier 2（二級供應商）等，現(xiàn)在這種分級方式已經(jīng)不能準確描述供應商的定位及其與整車企業(yè)的分工了，所以才出現(xiàn)了Tier 0.5等的概念。
另一方面，您剛才還提到地緣政治和經(jīng)貿(mào)環(huán)境變化產(chǎn)生的沖擊，這使整供關系更趨復雜。以前整車企業(yè)從經(jīng)營效率和成本的角度出發(fā)，往往會選擇相同的供應商為全球市場供貨；但現(xiàn)在由于國際政治糾葛和貿(mào)易壁壘等的影響，即便是同一技術、同一部件，整車企業(yè)也需要選擇不同的供應商來為不同國家的市場供貨，這不可避免地會導致效率下降和成本上升。
也就是說，隨著產(chǎn)業(yè)變革的日漸深化，汽車供應鏈擴展到了數(shù)以萬計的新舊硬件、軟件及其背后的各類不同主體，再加上全球政治經(jīng)濟環(huán)境充滿了不確定性，車企的挑戰(zhàn)之大可謂超乎想象。
這就引出了下一個問題。在產(chǎn)業(yè)變革的大背景下，汽車正逐漸成為基于數(shù)據(jù)和場景、并依托于生態(tài)的全新產(chǎn)品，而數(shù)據(jù)、場景和生態(tài)都是區(qū)域性的，這意味著今后汽車產(chǎn)業(yè)將進入到區(qū)域特征主導市場競爭的新時代。那么對于全球化的企業(yè)來說，怎樣才能充分利用區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)為自身賦能呢？比如，中國在新汽車生態(tài)構建方面發(fā)展較快，奔馳也在與不少優(yōu)秀的中國本土供應商合作，這能否為奔馳在德國乃至全球市場上提升產(chǎn)品競爭力提供支持？反過來，奔馳在歐美等市場也培育了一大批核心供應商，這些優(yōu)質(zhì)資源又能否遷移到中國市場來發(fā)揮作用？如果說這種跨地區(qū)的賦能難度極大，那主要是由于地緣政治限制或貿(mào)易壁壘所致，還是由于產(chǎn)業(yè)變革催生了新的汽車產(chǎn)品形態(tài)與核心技術要素使然？例如數(shù)據(jù)這種新要素事關重大，勢必受到各國的嚴格監(jiān)管。我認為，探討這個問題的本質(zhì)根源和解決方案具有普適性意義，尤其是奔馳作為國際車企巨頭，其應對策略更可為同行們提供重要參考。下面就請高總分享一下您的思考。
高旭：趙教授提出了一個很有現(xiàn)實意義的問題。我相信，當前每家車企特別是跨國車企都在探索如何解決這個問題。在這個過程中，由于汽車產(chǎn)業(yè)變革和全球政治經(jīng)濟形勢還處于動態(tài)演進中，所以，我們必須建立一些相對不變的基本判斷，才能據(jù)此制定合理的戰(zhàn)略。就奔馳而言，我們有以下兩點判斷：
其一，世界各國對于數(shù)據(jù)主權的重視只會日益加強，同時各國監(jiān)管部門對于數(shù)據(jù)管理的要求肯定會有所不同，因此基于數(shù)據(jù)形成區(qū)域性的產(chǎn)品差異已成為既定事實。這是我們與供應商合作時的核心考量之一。
其二，地緣政治經(jīng)濟博弈必將深度影響各國技術體系的構建，這也是一個必須重視的長期趨勢。當前全球在軟件應用上已經(jīng)呈現(xiàn)出明顯的區(qū)域分化，那么今后是否會延伸到硬件領域，使之也出現(xiàn)與軟件領域類似的供應鏈本地化趨勢呢？這一點可能尚需進一步觀察，不過我們的判斷傾向于最終也會如此。因此，奔馳必須提前做好準備，確保后續(xù)如有需要，我們的供應鏈能夠隨時無縫切換。
以上這些外部環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)，是我們制定供應鏈戰(zhàn)略時的基本出發(fā)點。為此，正如您前面也提到的，一方面，奔馳要構建覆蓋范疇更廣的供應商“朋友圈”：橫向上，將合作體系從傳統(tǒng)硬件延伸到新硬件以及軟件領域；縱向上，甚至還需拓展至一些上游供應商。例如，之前我們不曾涉獵過礦產(chǎn)開采行業(yè)；而現(xiàn)在為了防范電池關鍵原材料的供應風險，我們戰(zhàn)略性地注資了相關礦產(chǎn)企業(yè)，以強化資源保障能力。另一方面，奔馳要基于不同市場的區(qū)域特性構建差異化的合作伙伴矩陣。例如，我們在美國和中國構建的“朋友圈”就有顯著差異；同時在歐盟的數(shù)據(jù)監(jiān)管框架下，我們也衍生出了相對獨特的整供協(xié)作模式。這種戰(zhàn)略調(diào)整使奔馳供應商“朋友圈”的廣度和深度大增，也使多維度、多領域的供應鏈網(wǎng)絡復雜度大增，從而要求我們必須同步提升供應鏈的管理能力。
以中國市場上的產(chǎn)品和技術反哺全球市場
趙福全：接著上面的問題，我想和您繼續(xù)探討一下汽車產(chǎn)品的打造。我曾多次講過，未來汽車產(chǎn)品將向數(shù)據(jù)驅(qū)動、軟件定義、生態(tài)賦能的方向演進，并由此催生出全新的產(chǎn)品開發(fā)模式和體系。在這方面，當前中國市場無疑正在引領全球智能電動汽車的發(fā)展趨勢，而歐美市場則相對滯后。在此情況下，奔馳如果繼續(xù)在斯圖加特總部進行產(chǎn)品開發(fā)，恐怕很難跟得上中國市場的速度。事實上，近年來很多外資車企，也包括奔馳的主要競爭對手，都紛紛在中國市場上深化本土化開發(fā)，以增強自身競爭力。與此同時，這些為中國市場開發(fā)的電動化、智能化技術，后續(xù)還可以反哺歐美市場。因為我相信，性能和體驗更好的智能電動汽車終將贏得全球消費者的青睞，歐美市場只不過相較中國市場慢了一步而已，后續(xù)也一定會擁抱智能電動汽車的。從這個意義上講，跨國車企面向中國市場開發(fā)新產(chǎn)品、新技術，相當于進行了中長期的技術儲備。
那么奔馳要怎樣用好中國本土的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，也就是您所說的“朋友圈”，來應對中國市場的激烈競爭，進而反哺全球市場呢？毋庸置疑，供應商“朋友圈”是整車企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的基礎支撐。而這個“朋友圈”能否真正用好，我覺得除了地緣政治的因素之外，更多取決于車企決策層的理念認知，也取決于工程師團隊的思維方式，還取決于確保數(shù)百家各類合作伙伴都能融合創(chuàng)新、協(xié)同交付的供應鏈管理能力。不知道高總如何看這個問題？
高旭：我完全同意您的看法。奔馳主要是從以下幾個角度來思考的。
第一，我們認識到，中國市場的產(chǎn)品開發(fā)速度以及更新?lián)Q代節(jié)奏是全球最快的。奔馳要想在中國市場上保持豪華品牌的領先地位，就必須跟上這樣的速度和節(jié)奏。為此，我們必須在本土化的產(chǎn)品開發(fā)模式以及供應鏈體系上，盡快與中國市場更好地接軌。
第二，目前中國市場上的很多車企確實能夠以更快的速度、更低的成本開發(fā)產(chǎn)品。這一方面得益于中國本土的合作伙伴們，包括硬件、也包括軟件的各類供應商；另一方面，也得益于部分中國車企在產(chǎn)品開發(fā)方面的創(chuàng)新探索。既然如此，我們就要思考如何借鑒中國的產(chǎn)品開發(fā)模式，向全球其他市場推廣。這是奔馳后續(xù)計劃推進的一個方向，即在某些方面學習中國新勢力車企的產(chǎn)品開發(fā)方法，以便更快更好地開發(fā)出奔馳的下一代產(chǎn)品。實際上，我們已經(jīng)著手開展這方面的嘗試了，而且未來嘗試的力度只會更大，甚至不排除下一代的某個平臺完全在中國研發(fā)的可能性，這確實是奔馳的戰(zhàn)略選項之一。所以可以期待，未來奔馳的產(chǎn)品開發(fā)和技術創(chuàng)新肯定會越來越快、越來越好。
趙福全：高總覺得，奔馳在中國市場上形成的產(chǎn)品及技術能力，今后會不會賦能奔馳總部，進而反哺全球市場特別是歐美市場？具體來說，這種賦能會體現(xiàn)在哪些方面呢？
高旭：當然會的，我覺得主要包括以下幾個方面。
第一，奔馳從中國市場上學習到了更快速、更敏捷的產(chǎn)品開發(fā)方法，能夠迅速響應用戶需求，這對于我們自身的MDS（Mercedes-Benz Development System，梅賽德斯-奔馳開發(fā)系統(tǒng)）產(chǎn)品開發(fā)體系已經(jīng)產(chǎn)生了影響。一方面，我們對原有的產(chǎn)品開發(fā)流程進行了調(diào)整，以適應中國市場的快節(jié)奏；另一方面，我們還據(jù)此審視和優(yōu)化了原有的產(chǎn)品開發(fā)模式和體系，特別是成本控制等。
第二，在智能座艙領域，中國用戶對前排和后排座位的娛樂系統(tǒng)都有較高的要求，所以我們?yōu)橹袊袌鲩_發(fā)的智能娛樂系統(tǒng)，是奔馳所有產(chǎn)品序列中最優(yōu)秀的，完全可以引入其他市場。當然，進入歐洲市場可能相對容易一些；而進入美國市場必須考慮法規(guī)要求，為此我們需要辨別哪些技術以及軟硬件可以拿到美國、哪些不可以。
第三，在智能輔助駕駛領域，我們也希望能在符合歐美相關法規(guī)的前提下，盡可能多地將中國市場上應用的先進技術反哺到海外市場。無論如何，對于您剛才的問題，我的答案是肯定的——奔馳在中國市場上的產(chǎn)品和技術是會反哺全球市場的。
汽車電動化、智能化是全球市場的共同趨勢和共性需求
趙福全：高總，實際上我在與很多跨國企業(yè)高管們交流時，發(fā)現(xiàn)他們或多或少地都有一種“中國特殊論”的認識，即認為智能電動汽車是中國特色，而非全球趨勢。對于這種觀點，我是不認同的。在我看來，智能電動汽車具有傳統(tǒng)燃油車不可比擬的諸多優(yōu)點，如電驅(qū)系統(tǒng)的加速性更好，電動底盤的操縱穩(wěn)定性更優(yōu)、響應速度更快、調(diào)校精準度更高，智能座艙更具備“第三空間”屬性等等。一句話，智能電動汽車可以為消費者帶來愉悅、便捷的更佳體驗，而這種體驗無疑是人們對于汽車產(chǎn)品的共性期待。所以，我認為未來智能電動汽車一定會在全球大行其道，當前中國市場只不過是先行了一步，切不可將中外市場這種階段性的節(jié)奏差異視為中國特色。
具體來說，像您剛才談到的，中國消費者對于汽車前排和后排座位的智能化功能都有較高的需求，難道歐洲或美國的消費者乘坐邁巴赫或奔馳S級轎車時的需求就會不一樣嗎？或者說，座艙通過語音、手勢、觸控以及生物識別等多模態(tài)融合的智能交互，為用戶適時提供包括車內(nèi)聲光氛圍、車窗天窗開合等聯(lián)動的場景化服務，這究竟是中國消費者獨有的個性需求，還是全球消費者都想要的共性需求呢？不知道高總對此有何看法？
高旭：我完全同意您的觀點，好的產(chǎn)品體驗一定是消費者的共性需求。事實上，在汽車電動化、智能化領域，目前中國確實引領了全球趨勢。因此，我們有一個觀點——中國市場是全球汽車行業(yè)最好的“健身房”。如果車企能夠在中國市場這個“健身房”里成功練就出“強健的體魄”，那么在全球其他任何市場就都可以做得非常成功。當然，在中國市場受到歡迎的一些新技術、新功能和新體驗，可能由于歐美各國差異性的法規(guī)限制，無法直接復制到當?shù)厥袌?；但我相信，絕大多數(shù)在中國市場廣受消費者關注和青睞的新技術、新功能和新體驗，在歐美市場也都能找到有相應需求的消費者群體。
舉個例子，奔馳將在中國市場推出的下一代車型，會搭載許多現(xiàn)有產(chǎn)品不具備的功能，我覺得汽車智能娛樂系統(tǒng)，包括前后排的很多智能化技術和功能，都完全可以從中國市場照搬到海外市場上應用。
趙福全：高總剛才系統(tǒng)闡述了奔馳關于供應鏈戰(zhàn)略的思考和實踐。下面我簡單做個梳理。當前，全球汽車產(chǎn)業(yè)正面臨核心技術轉(zhuǎn)軌與地緣政治影響的雙重挑戰(zhàn)。從核心技術維度看，相較于傳統(tǒng)燃油車，智能電動汽車帶來了芯片、傳感器等新硬件，更帶來了眾多軟件，而且不同的軟件可以靈活調(diào)配使用相同的硬件，從而實現(xiàn)不同的功能、性能以及用戶體驗。在此情況下，汽車供應鏈所涵蓋的企業(yè)數(shù)量和種類大幅提升，甚至涌入了一些“業(yè)外”的大公司。這意味著整車企業(yè)必須構建內(nèi)涵更為廣泛的全新產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
從地緣政治維度看，世界正在變得割裂。在此情況下，為了保障供應鏈安全順暢，即便是相同的技術、相同的系統(tǒng)，不論是硬件、還是軟件，車企都需要采取多地多點布局的策略——即在不同的地區(qū)選用不同的供應商，或者要求相同的供應商在不同的地區(qū)分別建立產(chǎn)能。這意味著整車企業(yè)必須構建區(qū)域性更強的全新供應鏈體系。
應該說，奔馳對上述情況有著清晰的判斷。剛才高總談到，未來智能化方面的技術及要素，諸如各種數(shù)據(jù)、軟件等，其區(qū)域?qū)傩詴絹碓綇?；同時在地緣政治的影響下，芯片等硬件也會呈現(xiàn)出區(qū)域性分化，從而增加了供應鏈的安全風險。這不只是奔馳，也是所有車企，都不得不面對的重大挑戰(zhàn)。為此，奔馳正積極構建區(qū)域性的供應商“朋友圈”或者說產(chǎn)業(yè)生態(tài)。對于奔馳這種跨國車企來說，如果某個技術領域有生態(tài)伙伴可以在不同市場上使用，那是最理想的；但如果無法實現(xiàn)，就必須在不同市場上建立不同的“朋友圈”。
此外，高總還談到，中國市場正在引領全球汽車電動化、智能化的發(fā)展趨勢。在我看來，這種引領既包括以智能電動汽車更好的體驗滿足用戶需求的引領，也包括探索打造智能電動汽車的新型產(chǎn)品開發(fā)模式以及企業(yè)創(chuàng)新模式的引領。需要強調(diào)的是，智能電動汽車并非中國特色，只不過中國市場先行了一步而已。因此，上述引領將會以不同速度、不同深度、分階段地逐步輻射到全球其他市場。所以高總表示，奔馳不只是將中國視為單純的市場，更將中國視為重要的“健身房”。因為車企通過參與中國市場的競爭可以達到“強身健體”的目的，進而反哺全球市場。在我看來，現(xiàn)階段中國市場是全球汽車產(chǎn)業(yè)競爭的戰(zhàn)略高地和“主戰(zhàn)場”，如果車企不能在這個“主戰(zhàn)場”上勝出，那么未來在電動化、智能化的“新汽車”賽道上是很難取得根本性突破并在全球范圍內(nèi)形成優(yōu)勢的。從這個意義上講，奔馳作為豪華汽車品牌，致力于通過深耕中國市場來實現(xiàn)“強身健體”，以提升自身征戰(zhàn)全球市場的可持續(xù)競爭力，我覺得這是正確的。
當然，目前中國車企雖然在新賽道上取得了先機，不過這只是局部市場的階段性領先。今后中國車企還需繼續(xù)努力，以夯實和擴展智能電動汽車的先發(fā)優(yōu)勢。反過來講，像奔馳這類傳統(tǒng)車企巨頭，由于體量龐大或者固有積累深厚等原因，可能在產(chǎn)業(yè)變革初期轉(zhuǎn)型會相對滯緩，但轉(zhuǎn)型本就是一個平衡短期與長期利益的漸進過程，今后只要認準方向、加大投入、加快轉(zhuǎn)型，其發(fā)展前景還是非常值得期待的。
企業(yè)在激烈競爭中成功勝出需要四種關鍵能力
趙福全：高總，這就引出了一個新的問題。當前，在汽車產(chǎn)業(yè)變革不斷深化和全球政治經(jīng)濟形勢復雜多變的情況下，市場競爭正變得異常激烈。那么究竟什么樣的汽車企業(yè)才能生存下來呢？特別是面向小眾細分市場的車企，銷量規(guī)模相對不大，但也需要面向新賽道持續(xù)投入并構建完整的新生態(tài)，其壓力之大可想而知。下面就請高總談談，您認為，奔馳作為豪華汽車品牌的代表，要在未來全球市場的激烈競爭中最終勝出，需要具備哪些基本條件或者說關鍵能力？我相信，您擔任奔馳全球首席戰(zhàn)略官后，肯定經(jīng)常會被公司董事會問到類似的問題吧？這也是您必須回答的問題。
高旭：確實如此。針對這一問題，我們覺得，一家車企要想最終勝出應該具備以下四種關鍵能力：
第一，全球化的能力。奔馳自創(chuàng)建以來已經(jīng)有130多年的歷史，早在創(chuàng)建初期就開始到海外市場發(fā)展，例如奔馳在美國市場的歷史也已經(jīng)長達百年了。可以說，全球化是奔馳能夠取得今天這樣成就的重要推手。我們是全球化的受益者；同時，全球化也是我們的核心競爭力之一。
事實上，從全球范圍來看，真正做到全球化的車企并不多。例如美國車企在北美市場表現(xiàn)很好，但大多已經(jīng)基本退出歐洲市場了，在中國市場的表現(xiàn)也參差不齊；歐洲一些車企目前已經(jīng)或者正在從中國市場撤退；日本部分車企在中國市場的競爭力也遇到了很大的挑戰(zhàn)。就豪華車而言，除了奔馳以外，可能只有我們在慕尼黑的競爭對手真正做到了全球化布局，其產(chǎn)品在北美、歐洲和中國市場都有較強的競爭力。所以，全球化是奔馳的重要競爭優(yōu)勢，今后我們也將繼續(xù)保持下去。
對于中國車企特別是不少新勢力車企來說，我認為這些企業(yè)的發(fā)展速度的確非?？?，不過其主要銷量還是集中在中國這個單一市場。距離真正實現(xiàn)全球化，這些車企還有很長一段路要走，這也使其未來的發(fā)展充滿了不確定性。因為真正的全球化車企不僅要有能力將產(chǎn)品銷售到海外市場，更要有能力滿足不同國家的法規(guī)標準，甚至能夠被該國消費者認為是當?shù)氐钠髽I(yè)。例如，奔馳在美國市場就是一家當?shù)仄髽I(yè)；在中國市場，正如康林松董事長一直強調(diào)的，中國“雖非故土，卻親似家園”；在歐洲市場，我們更是一家擁有一百多年歷史的老牌車企?？傊?，全球化是車企贏得激烈市場競爭的一種重要優(yōu)勢，或者說，全球化是一家志向遠大的車企所必備的關鍵能力之一。
第二，自我造血的能力，即盈利能力。一家成功的汽車企業(yè)必須具有強大的造血能力，能夠在不同的市場，應用一系列先進的核心技術，不斷推出有強烈反響的優(yōu)秀產(chǎn)品，這樣的企業(yè)才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？梢哉f，自我造血能力決定了一家企業(yè)最終能走多遠。這一點至關重要，奔馳對此是高度重視的，我們始終堅持必須確保實現(xiàn)足夠的盈利，這也是奔馳能在以往一百多年的“萬里長征”中存續(xù)下來的根本原因。
第三，產(chǎn)品及技術的取舍能力。奔馳能夠在一系列關鍵產(chǎn)品及核心技術上做出正確的戰(zhàn)略選擇，即合理地決定做什么、不做什么。我們認為，并不是其他企業(yè)推出的所有產(chǎn)品，我們都必須推出類似的產(chǎn)品；也不是其他企業(yè)擁有的所有技術，我們都必須擁有。畢竟任何企業(yè)的資源都是有限的，不可能面面俱到。如果企業(yè)不能保持戰(zhàn)略定力、明確戰(zhàn)略取舍，就會分散寶貴的資源，進而影響企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，企業(yè)根據(jù)自身情況進行合理的戰(zhàn)略取舍，這也是一種非常重要的關鍵能力。
第四，建立強大且互補的“朋友圈”的能力。我們認為，新時期車企要構建的“朋友圈”不能局限于傳統(tǒng)技術領域，而是必須涵蓋新技術領域的各類參與者，以實現(xiàn)與車企自身的優(yōu)勢互補；同時，還要在全球主要市場分別建立相互獨立的強大“朋友圈”，以充分調(diào)配使用當?shù)氐母鞣N資源。這同樣是企業(yè)贏得全球市場競爭所需的關鍵能力之一。
企業(yè)應通過多種合作方式整合資源、提升規(guī)模效益
趙福全：高總，我們都知道，汽車是極度追求規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)。如果說之前整車企業(yè)規(guī)模不足就會面臨巨大的生存壓力，那么今后在產(chǎn)業(yè)變革不斷深化、市場競爭日益激烈的新形勢下，沒有規(guī)模的企業(yè)恐怕就更難生存了。因為新汽車涉及到的領域比之前寬泛得多，例如動力電池、AI大模型、操作系統(tǒng)以及各種軟件等等，對此車企無論是自研、還是合作或采購，都需要很大的投入。在此情況下，車企必須有效控制成本才有競爭力可言。而規(guī)?；擒嚻笥行Э刂瞥杀镜闹匾緩街唬阂环矫?，未來汽車硬件將趨于標準化、同質(zhì)化，從而使其原有的規(guī)模效益進一步增強；另一方面，未來汽車軟件的占比將越來越高，而軟件本身就有復制成本也即邊際成本隨規(guī)?？焖龠f減的特點，其規(guī)模效益要比硬件更加顯著。這意味著規(guī)?；瘜ζ嚻髽I(yè)來說，比以往任何時候都更加重要。正因如此，我們看到，當前中國出現(xiàn)了主流車企合并重組的探討；日本的本田和日產(chǎn)也進行了合并嘗試，雖然沒有談成，但也很難說未來情況會不會有變化。
與此同時，正如前面談到的，當前整車企業(yè)不得不在不同市場進行多地多點的供應鏈布局，這種分布式布局無疑不利于規(guī)?；?，或者說，會對單一市場上的規(guī)?；岢龈叩囊?。就奔馳而言，盡管每年有約兩百萬輛的銷量，但是分散在歐美中等多個不同市場，具體到單個主要市場，銷量是相對有限的。剛才高總講到，奔馳對未來的發(fā)展前景有自己的判斷，基于此特別強調(diào)戰(zhàn)略取舍的重要性，以最大限度地節(jié)省資源。例如芯片，奔馳不會自己研發(fā)和生產(chǎn)，只會開發(fā)相關的軟件。這種直接從優(yōu)秀供應商伙伴那里采購最好產(chǎn)品的策略，其實就是在與這些供應商一起分攤芯片和電池等的成本。不過這能從根本上幫助車企解決規(guī)模問題嗎？或者我問得更直接一些，奔馳依靠每年兩百萬輛的銷量規(guī)模是否足以分攤成本，支撐企業(yè)的獨立生存呢？不知道高總怎么看這個問題？當然，這個問題并不是針對奔馳的。事實上，現(xiàn)階段所有車企都在產(chǎn)業(yè)變革和地緣政治的雙重壓力下，面臨著投入日益增大、成本難以攤銷的嚴峻挑戰(zhàn)。所以，這也是各家車企的高層們都在苦思冥想如何解決的一個共性問題。
高旭：這確實是一個很合時宜的現(xiàn)實問題。說起來，汽車行業(yè)在過去一百多年的發(fā)展歷程中，出現(xiàn)過幾輪重大的行業(yè)整合。我們不妨回顧一下歷史，這可以為今天的問題提供借鑒。
第一輪行業(yè)整合大致是在1910-1930年這個時期，當時亨利?福特發(fā)明了流水線，使汽車產(chǎn)品的生產(chǎn)方式從作坊模式升級為批量生產(chǎn)模式，汽車產(chǎn)業(yè)也隨之走向了規(guī)?；蛯I(yè)化。由此引發(fā)了汽車行業(yè)的第一輪整合潮，美國市場上的汽車品牌從四五百個銳減為四十幾個。可以說，是工業(yè)化引發(fā)了汽車行業(yè)的第一輪大整合。
第二輪行業(yè)整合大致是在二戰(zhàn)結束之后，隨著各國經(jīng)濟的復蘇以及世界秩序的重建，汽車產(chǎn)業(yè)進入到全球化發(fā)展的新階段。當然，那時的全球化主要是指歐洲、美國、日本等發(fā)達國家之間相互開放市場，而后來又有中國等更多的國家陸續(xù)加入到這個全球性的共同市場中來。在這種背景下，車企需要在全世界多個市場上征戰(zhàn)，從而對其規(guī)?；岢隽烁叩囊蟆Ｈ绻患臆嚻蟮哪赇N量僅有幾千輛，那除非是法拉利這類特別小眾的品牌，否則企業(yè)以這么小的規(guī)模是很難維持全球化運營的。由此出現(xiàn)了很多車企之間或兼并重組、或結成聯(lián)盟，這種狀況此起彼伏，綿延至今?？梢哉f，是全球化引發(fā)了汽車行業(yè)的第二輪大整合。
縱觀汽車行業(yè)發(fā)展史上的歷次整合，我們發(fā)現(xiàn)，其主要驅(qū)動要素不外乎以下四個：一是企業(yè)對更大規(guī)模的持續(xù)追求，因為規(guī)模效益可以幫助企業(yè)降低整體運營成本；二是各國法規(guī)標準體系日益嚴格，包括排放、能耗、安全等法規(guī)都在不斷升級，這倒逼汽車企業(yè)必須持續(xù)加大投入、不斷推出新技術來滿足要求，為此許多車企選擇了深度合作或者結盟，通過共享彼此的技術和資源，來減輕合規(guī)的成本壓力；三是金融危機或經(jīng)濟下行，例如菲亞特克萊斯勒汽車公司（FCA）的誕生，就是因為克萊斯勒在2008年的金融危機中破產(chǎn)，之后菲亞特收購其股權，完成了兩大車企的合并；四是技術革命，每一次具有重大影響的技術創(chuàng)新，也會引發(fā)行業(yè)出現(xiàn)整合的機會。以上就是以往汽車行業(yè)歷次整合的驅(qū)動要素，我想今后的行業(yè)整合，原因也跳不出這些要素。
趙福全：那么，您覺得近一段時間行業(yè)整合的驅(qū)動要素是什么？上述要素似乎都存在，比如地緣政治等因素導致全球經(jīng)濟增長乏力、金融市場動蕩，低碳等法規(guī)日益加嚴、智能駕駛等法規(guī)不斷出臺，電動化、智能化等新技術變革加速、企業(yè)競爭加劇等等，這些情況無不給汽車企業(yè)帶來了巨大的壓力。
高旭：的確如此。所以我們判斷，未來幾年全球汽車產(chǎn)業(yè)將會迎來新一輪的整合潮。不過我想強調(diào)的是，行業(yè)整合并不是只有一家企業(yè)收購或兼并另一家企業(yè)這一種形式，也可以是企業(yè)之間在某些領域展開各種形式的合作。
例如，奔馳就與吉利汽車——這也是我們的股東之一，基于Smart品牌開展了深度合作。目前Smart由我們兩家公司共同管理和運營，這也是整車企業(yè)之間的一種新型合作模式。又如，當前受地緣政治等因素的影響，跨國車企正在調(diào)整以往打造全球車并在全球范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的供應鏈體系的策略。也就是說，以前在美國或者中國生產(chǎn)某款車型，然后出口到其他國家的做法，現(xiàn)在已經(jīng)越來越行不通了。對于各主要市場，車企必須在當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品，并且配套的很多零部件也必須是在當?shù)厣a(chǎn)的。這種情況不僅給整車企業(yè)、也給供應商帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，從而使整供車企產(chǎn)生了解決問題的共同需求。由此，雙方可以形成資本層面的綁定關系，也可以在供應鏈的某個環(huán)節(jié)共享資源，這些都是有效的整合方式。相比之下，可能后者在操作上復雜性更低、時效性更高。
總之，我們認為，一方面，新一輪全球范圍的行業(yè)整合就在眼前；另一方面，整合并不一定就是資本層面的并購，也可以是相關企業(yè)在某個領域、某個環(huán)節(jié)共享技術和資源。換句話說，企業(yè)完全可以采用各種方式來進行整合，包括與本輪產(chǎn)業(yè)變革相匹配的一些新型合作方式。實際上，奔馳自身正在探索新的合作方式，同時也將始終以開放的態(tài)度對待各種可能的合作，以期實現(xiàn)資源整合、提升規(guī)模效益。
趙福全：剛才我和高總的交流涉及到了業(yè)界當前最為關注的一系列核心問題，在此我簡單做個小結。高總談到了企業(yè)應對產(chǎn)業(yè)變革需要具備的四種關鍵能力。一是全球化能力。奔馳自創(chuàng)建以來始終秉承全球化的理念，早在一百多年前就從德國本土出發(fā)，進軍美國等海外市場，并在品牌建設和資源布局等方面致力于形成全球影響力。奔馳之所以能發(fā)展到今天，在很大程度上正是得益于其全球化運營的能力。在這方面，高總特別提醒中國本土車企，無論是傳統(tǒng)車企，還是新勢力車企，即便在中國市場上取得了很好的成績，但還是要認識到，只在單一市場上發(fā)展是遠遠不夠的，必須把全球化作為企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標。因為企業(yè)沒有全球化的布局，就無法擴展更大的銷量空間，并規(guī)避依賴單一市場的潛在風險；也無法發(fā)揮不同市場上優(yōu)質(zhì)資源的互補性；更無法形成滿足多樣化需求的更強能力。因此，要想成為一家卓越的汽車企業(yè)，全球化的戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品能力以及長期堅持是不可或缺的，也只有這樣才能確保企業(yè)形成可持續(xù)的核心競爭力。
二是自我造血能力，也就是企業(yè)應具備盈利的能力。我想這也是眾多企業(yè)家的共識。
三是戰(zhàn)略取舍能力。高總強調(diào)，企業(yè)需要很多核心能力，但資源永遠是有限的，不可能面面俱到，所以必須有所取舍。特別是在產(chǎn)業(yè)變革期，企業(yè)必須識別出有哪些核心能力必須自主掌控，以保障自身的競爭優(yōu)勢；又有哪些核心能力可以通過與供應商伙伴合作來獲取。
四是建立強大且互補的“朋友圈”的能力，這是與第三種關鍵能力相輔相成的。奔馳之所以能成為成功的豪華汽車品牌，并非全靠自己在所有方面都做到極致，而是在自身掌控部分核心技術的基礎上，有效整合并充分利用了合作伙伴的各種資源。也就是說，奔馳有能力找到某個領域內(nèi)最優(yōu)秀的供應商，并確保為己所用，即以自身的優(yōu)勢為支點，撬動外部的整個世界。特別是在產(chǎn)業(yè)變革、產(chǎn)品升級、技術多元且疊加地緣政治影響的今天，整車企業(yè)一方面必須擴大“朋友圈”，另一方面還要面向不同市場構建相對獨立的“朋友圈”。事實上，中國車企能夠在智能電動汽車的新賽道上取得階段性領先，也得益于本土供應鏈生態(tài)的有力支撐。因此，中國車企今后更要重視生態(tài)建設，與時俱進地不斷擴大和優(yōu)化“朋友圈”，納入更多優(yōu)秀的合作伙伴，并逐步向海外市場拓展。
此外，從汽車產(chǎn)業(yè)極度追求規(guī)模效益的基本規(guī)律出發(fā)，我和高總還討論了行業(yè)整合的驅(qū)動要素及可能形式。高總認為，車企必須追求規(guī)?；?，因為只有這樣才能有效分攤成本、緩解競爭壓力，尤其在技術革命與產(chǎn)業(yè)變革期就更是如此。由此出發(fā)，高總判斷，新一輪的行業(yè)整合潮近在眼前。不過整合不是只有通過收購或者控股其他企業(yè)才能實現(xiàn)，實際上很多時候并購都并非最好的選擇。車企完全可以采取各種方式，與合作伙伴建立不同層次的緊密合作關系，從而在某個領域內(nèi)實現(xiàn)雙方資源的最大化共享。對此我非常認同：車企不應只關注資本層面的整體性控制，還應探索更靈活、更多元的資源整合方式。比如兩家車企如果在不同的市場上各有優(yōu)勢資源，那為什么不能相互利用對方的經(jīng)銷商體系和物流倉儲體系呢？
當然，我并不排斥兩家企業(yè)之間通過資本層面的兼并重組，形成“婚姻”關系的深度綁定。但這種“婚姻”一定不能是簡單的“拉郎配”，也不能是在彼此訴求及理解不同的情況下倉促“閃婚”，那樣雙方最終恐怕還是會分道揚鑣，無奈地選擇“離婚”。事實上，之前全球汽車產(chǎn)業(yè)就不乏這樣的案例。更進一步來說，我認為，面向產(chǎn)業(yè)生態(tài)化發(fā)展的新局面和新形態(tài)，企業(yè)之間正需要創(chuàng)新探索各種新型的合作方式，真正像好朋友一樣彼此支持，在某個領域內(nèi)充分共享資源、有效凝聚合力。在這個過程中，企業(yè)也要發(fā)揮資本的作用，如采取收購控股、交叉持股、重點參股等措施，不過同時可能更需要合作雙方形成能力互補與交織的生態(tài)伙伴關系，以共同應對未來不確定性空前、變化速度空前、且由區(qū)域特征主導的新型全球化競爭。我想，以上這些交流內(nèi)容一定會讓我們欄目的觀眾們，特別是企業(yè)高層們深受啟發(fā)。
